Utmaningar och möjligheter: Så är det att leda företag med starka värderingar

Som en del av initiativet ”Det goda ägandet” – med syfte att lyfta frågor om Sveriges välfärd, konkurrenskraft och det långsiktiga ägandet – bjöd Stockholms Handelskammare in till ett seminarium för att titta närmare på hur ägandet av företag och vad ägarna själva betyder för Sveriges välfärd och konkurrenskraft. 

Inför fullsatt publik lyfte seminariet ”Vem bryr sig? Om företag med värderingar och moral” frågor om företag med värderingar. Vad händer när ett företags värderingar krockar med verksamheten i övrigt – eller med ekonomiska incitament? Känner ett familjeägt företag känner mer ansvar än ett aktieägt bolag? Och har företagsägare i dag blivit mer eller mindre värderingsstyrda?

Seminariet inleddes med en historisk reflektion och framtidsspaning av författaren Anders Johnson, som skrivit och medverkat i en rad böcker och skrifter om svenska företag och det svenska näringslivets historia. 

– Vi har en konkurrens från arbetsgivare om arbetskraft och vill man ha värderingsburna, kompetenta och duktiga medarbetare är det bra om organisationen signalerar det också. Detta är ytterst en ägar- och ledarskapsfråga som inte kan delegeras ut. Det bästa moderna exemplet på en ledare som ställde sig i fronten för sin företagskultur är Ingvar Kamprad, han var personligen förknippad med just det som Ikea stod för, sa Anders Johnson.

Han tog även upp tre utmaningar och risker som han ser med att ha en värderingsdriven företagskultur.

– Den första är att man sätter sig på höga hästar och att man inte har tänkt igenom det helt, till exempel: ”Vi gör inte den här typen av affärer egentligen, men just den här affären är så bra att vi gör den i alla fall”. Ett annat problem är om man är en koncern som växer. Har man då kunnat bygga en företagskultur som är så stark, med sådana etiska riktlinjer och begränsningar som gör att om man förvärvar ett företag utomlands, kan de tillräckligt snabbt inlemmas i koncernens kultur? sa Anders Johnson, och fortsatte:

– Ett tredje problem är att man ofta tror att byggandet av en värdebaserad kultur är som att upphandla en reklamkampanj från en annonsbyrå. En riktig företagskultur måste bygga på ledningens egen övertygelse, det är ingenting som kan läggas ut på några andra som tar fram snitsiga formuleringar. 

Ägarfamiljen som viktig kulturbärare

Under seminariet medverkade en panel bestående av personer engagerade i bolag som har ägare eller grundare med starka värderingar och principer.

Stefan Ränk, koncernchef för Einar Mattsson, är tredje generationens ägare av familjeföretaget som grundades av hans morfar Einar Mattsson. Han berättade om när familjen insåg att morfaderns värderingsarv borde förvaltas för kommande generationer. 

– På begravningskaffet efter honom när vi hörde alla hyllningstal blev det väldigt tydligt hur mycket han hade betytt för människor därute genom att vara på det sätt som han var. Då insåg vi att det finns ett värde i att fortsätta att arbeta på det sättet och att det har sitt största värde om det är vi i familjen som gör det, då vi är de mest trovärdiga kulturbärarna. Vi har gjort ett omfattande arbete med att vaska fram vilka värderingar han stod för och som vi vill ta med oss för att arbeta med längre fram, sa Stefan Ränk. 

Värderingar guidar i det dagliga arbetet

Förutom att Einar Mattssons värderingar genomsyrar kulturen och det dagliga arbetet, är de även ett verktyg för medarbetarna för att kunna hantera de målkonflikter som de ställs inför.

– Vilken väg ska jag gå om jag står inför ett val? Då ska man kunna grunda sig i att vår uppgift är att skapa värde för våra kunder, att ge dem ett bättre och enklare liv så att de känner sig trygga, respekterade och stolta över att ha med oss att göra. Det här är något som vi tar upp vid alla nyintroduktioner, men också vid alla målsamtal som varje enskild chef har med sina medarbetare, sa Stefan Ränk, och fortsatte:

– Det här ska vi lyckas med genom att vara omtänksamma, engagerade och framåt. Framåt är viktigt utifrån att vi är ett företag med en stolt historia. Vi har funnits i snart 90 år och då kan den framgångsrika historien lätt bli en gyllene boja som gör att man lutar sig tillbaka. Därför har vi en kulturvision som vi kommunicerar tydligt: Att det är nästa kapitel som ska bli Einar Mattssons och stadens bästa. Det är kapitlet som handlar om dig som medarbetare som är intressant att läsa om – det som Einar gjorde ska vara ett spännande förord. 

Värderingar ger både stabilitet och flexibilitet

Stefan Nilsson är direktor på Ersta Diakoni som bedriver vård grundad i kristna värderingar. Han pratade under seminariet om att grundvärdena som Ersta Diakoni står för är ett kraftfullt verktyg som de enskilda individerna inom organisationen inte förfogar över. Mycket har förändrats på Ersta Diakoni sedan starten i mitten på 1800-talet, precis som att samhället förändrats. Men värdegrunden har i stort förblivit densamma.

– Enkelt uttryckt handlar det om att motverka det som är ont i livet och se till att livet blir gott. Och om det handlar om en galloperation, eller om det handlar om vård i livets slutskede, ett äldreboende, eller missbruk – det spelar ingen roll. Utan allt det som kryper livsutrymmet för människor ska vi försöka motverka, sa Stefan Nilsson.

De här värderingarna, berättade Stefan Nilsson, har också gjort att organisationen har kunnat verka i 170 år, och kunnat ställa om när samhället har ställt nya krav på organisationen.

En balansgång att leda värderingsdriven organisation

Men det finns också sidor av värderingsarbetet som inte är lika rosenskimrande. Ibland gör man fel, och Stefan Nilsson tryckte på hur viktigt det är att man som ledare inom organisationen tar ansvar för misstag och hittar balansen i snåriga situationer.

– Det finns ett par saker som jag är rädd för som högsta ledare. Det ena är att försätta verksamheten i konkurs. Men det andra är ju också att driva det här expansionen konkurrensmässiga så långt att man inte ser någon skillnad på oss som privata bolag. Vad är det egentligen som särskiljer oss? Vad är den här annanheten som vi vill bevara? sa Stefan Nilsson.

Grundarens etos kan leva kvar i verksamheten

Anna Sörelius Nordenborg är vd på Internationella Engelska Skolan, IES, som driver skolor över hela Sverige. IES grundades av Barbara Bergström som ett alternativ till kommunala skolor och som lägger jämförelsevis stor vikt vid ordning och disciplin. Värderingarna som sattes på Barbara Bergströms tid handlade om att skolan ska ha höga förväntningar på eleverna oavsett bakgrund, att skolan ska vara en trygg och ordnad skolmiljö samt att alla elever ska behärska det engelska språket.

Anna Sörelius Nordenborg uttryckte att trots att Barbara Bergström inte längre är med och aktivt driver verksamheten så lever hennes värderingar i allra högsta grad kvar.

– Våra värderingar genomsyrar verksamheten verkligen och både jag och Barbara är också överens om att det är mycket viktigare än någon enskild person, sa Anna Sörelius Nordenborg, och fortsatte:

– Jag har varit vd i fyra år, och jag tror inte att det har gått en dag där vi inte på något sätt har pratat om vårt etos. Det är verkligen en aktiv del.

Tydligheten som en samlande kraft

En nyckel till att lyckas upprätthålla värderingarna i verksamheten tror Anna Sörelius Nordenborg ligger i att vara tydlig med vad man som organisation vill, men även att leva upp till vad man har utlovat. Tydlighet och konsekvent agerande leder både till att IES har lyckats hitta motiverad personal som brinner för samma frågor, och till att alla inom skolorna vet vad som förväntas av dem.

Anna Sörelius Nordenborg fick under seminariet flera frågor om huruvida kravet på lönsamhet stått i konflikt med företagets värderingsbas, och i så fall hur. Hon menade att det inom IES finns intressekonflikter, precis som i alla företag, och att det förstås krävs en bra dialog mellan ägarna och organisationen.

– Det som är viktigt är ju att det finns ett långsiktigt ägande och att vi har en bra dialog där vi kan prata om hur vi väger ihop de olika intressena. Sedan ryggar jag inte för att vi gör en vinst. Vi har i dag 76 skolor. Det hade inte vi haft om inte vi hade gjort en vinst och kunnat återinvestera, både i befintliga fastigheter, i vår personal och i nya skolor. Det är jag väldigt stolt över, sa Anna Sörelius Nordenborg.